項目建設(shè)是一個綜合的管理業(yè)務(wù),其終極目標(biāo)是施工單位通過有效的組織控制，建成優(yōu)質(zhì)樣板工程，并形成應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益。而要實現(xiàn)目標(biāo)，成本的控制是重要一環(huán)�？墒牵诂F(xiàn)實中，某些項目部的做法，卻與之相去甚遠(yuǎn)，甚至大相徑庭。
筆者在某新建鐵路項目工地看到：在不到一公里的距離之內(nèi)，僅為了供應(yīng)橋梁樁基灌注、墩臺、預(yù)制梁板施工混凝土用的高規(guī)格混凝土攪拌站便齊刷刷地建了3座。其中，一座攪拌站除了主控制塔樓之外，分置于兩邊的專用儲存散裝水泥、粉煤灰、外加劑的壓力儲藏罐，都是雙配置的。圍繞攪拌站展開的機(jī)械設(shè)備，還有專供輸送料斗“喂料”的裝載機(jī)、專門運(yùn)送混凝土的3～4臺罐車，加上臨時存放砂石料的幾個庫房，一座攪拌站建立起來，至少也得三四百萬元。如果說施工單位分屬于不同系統(tǒng)，或者說不是同一個單位的，無法進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)倒也罷了，但映入筆者眼中的3座嶄新的攪拌站都是一個單位的，其功用都是為各自管轄的“小單位”提供混凝土，這就讓人難以理解了。是“弟兄”之間相互不服氣，要在這咫尺之遙的天地間抖抖誰的“家底”厚、顯顯誰的“威風(fēng)”大，還是要對外造成一種彰顯機(jī)械設(shè)備“實力”的“蔚然壯觀”風(fēng)景？
管理是一門科學(xué)，管理者和團(tuán)隊之間為達(dá)成目標(biāo)而采取不同方式，在具體的管理過程中具有各自的風(fēng)格、特色無可非議，但必須遵循客觀條件與客觀規(guī)律辦事。上述三座攪拌站處于距離很近的同一條鐵路線、同一個標(biāo)段上，并且同屬于一家企業(yè)，完全可以“合并同類項”，將“三足鼎立”的局面濃縮成“一站輻射”�？墒�，事實卻讓人大跌眼鏡。說到底，這就是組織者大局意識差，形成不了“一盤棋”的思維方式，還有項目管理中不能與時俱進(jìn)的僵化思想作祟，導(dǎo)致了這種巨大浪費(fèi)現(xiàn)象的出現(xiàn)。
從理論上說，由總公司承攬工程任務(wù)，并交由旗下一家分支單位進(jìn)行獨(dú)立施工，這種現(xiàn)象便會得到有效控制。因為這端上餐桌的“菜”夠幾個人吃、怎樣吃才最科學(xué)，施工單位現(xiàn)場組織者心中都有一本賬。即使總公司將承攬到的任務(wù)均攤給幾家下屬企業(yè)施工，相距不到一公里密布3座混凝土攪拌站，這樣的安排同樣也是欠考慮的。建筑業(yè)同仁都知道，混凝土生產(chǎn)加工不光有符合質(zhì)量的強(qiáng)度配合比要求，還有通用的計費(fèi)單價，由一家單位來建站，統(tǒng)一配送供料，再按照加工成本和工費(fèi)照單付費(fèi)，這樣既省事又省錢，何必擺看起來壯觀、實質(zhì)上卻是勞民傷財?shù)摹伴煔狻保?/P>
這種各自為戰(zhàn)的做法，首先造成了資源的浪費(fèi)、加大了企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，如果項目完工后沒有后續(xù)工程接上，閑置下來的設(shè)備不光占用著一大筆資金，還要承受設(shè)備折舊的巨大壓力。其次，加大了本級費(fèi)用開支。原本一座攪拌站便能完成的混凝土生產(chǎn)任務(wù)，因管理的指導(dǎo)思想走了“偏鋒”，形成了重復(fù)投入，設(shè)備的日常使用、維修養(yǎng)護(hù)，還有專職員工的配備等，都會使費(fèi)用成倍增長。最后，建攪拌站所征用的占地，項目完工后必須進(jìn)行土地復(fù)耕，不僅要花費(fèi)一筆資金，而且對土地的污染也是顯而易見的。但是，這么簡單的道理，為什么沒有人實踐呢？
企業(yè)要穩(wěn)健發(fā)展、和諧發(fā)展、讓職工群眾得到實惠，這是發(fā)展的大方向。朝著這個大方向努力的過程中，除了要在激烈的競爭環(huán)境中擁有超強(qiáng)的競爭力之外，還必須時刻繃緊節(jié)約這根弦。畢竟，企業(yè)的強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換，在很大程度上與市場變動的頻率分不開，稍微掉以輕心，便有可能使企業(yè)跌入深谷、再也翻不過身來。就算企業(yè)在經(jīng)營中真的強(qiáng)盛到了不差錢的地步，扼止鋪張浪費(fèi)、營造勤儉節(jié)約的風(fēng)氣，依然是企業(yè)保持長盛不衰的固本之策。這點(diǎn)必須牢記！
(摘自 中國建設(shè)網(wǎng))
