隨著國外的知名建筑企業(yè)逐漸進入中國，一些國際流行的建設管理模式也被陸續(xù)引進，PMC項目管理模式就是其中之一。PMC是Project Management Contract 的縮寫，是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目的管理，這家公司在項目中被稱作項目管理承包商。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商承擔。
PMC模式的工作內容
根據PMC模式的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的設計、采購、施工（以下簡稱EPC）工作。這種工作方式對PMC模式來說，風險高，相應的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風險最低，接近于零，但回報也低。
根據國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段和實施階段。在項目前期階段，PMC承包商的任務是代表業(yè)主對項目進行管理，主要負責以下工作：項目建設方案的優(yōu)化；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；提供中小企業(yè)融資方案，并協助業(yè)主完成中小企業(yè)融資工作；審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關審批工作；提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標。
在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC承包商在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協調和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責以下工作：編制并發(fā)布工程統一規(guī)定；設計管理、協調技術條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計；采購管理并為業(yè)主的國內采購提供采購服務；同業(yè)主配合進行生產準備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。
PMC模式的優(yōu)勢
通過項目設計優(yōu)化，實現項目壽命期成本最低。PMC模式會根據項目所在地的實際條件，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。
在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內）；減少及簡化接口；每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務合同）、租賃合同等合同形式。PMC模式會根據不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上為業(yè)主節(jié)約投資。
通過PMC模式的多項目采購協議及統一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協議是業(yè)主就一種商品（設備/材料）與制造商簽訂的供貨協議。與業(yè)主簽訂該協議的制造商在該項目中是這種商品（設備/材料）的唯一供應商。業(yè)主通過此協議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協議去采購相應的設備。多項目采購協議是PMC項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC模式還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括獲得合理出口信貸數量和全面符合計劃的要求。
PMC模式的現金管理及現金流量優(yōu)化。PMC模式可通過其豐富的項目中小企業(yè)融資和財務管理經驗，并結合工程實際情況，對整個項目的現金流進行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC承包商之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC模式的有效管理使投資節(jié)約，PMC承包商將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。
PMC模式的弊端
國內工程公司承擔PMC項目目前還存在幾方面不足。沒有PMC項目方面的工作經驗，對項目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。服務對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認可。PMC聯合體內部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場經濟環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應。PMC內部要做到統一程序、統一方法、統一規(guī)定和標準，對工作的計劃性和預見性要求相當嚴格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統的工作方法，較難適應這種新的轉變。中方投入項目組的人員要經受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習慣等方面的困難。需要把傳統的經驗和方法與先進的管理模式有機地結合在一起，并得到地方政府的理解和批準。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。
